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　　2015年的第一天，毛大慶正式卸去任職5年多的北京(樓盤)萬科總經理身份，赴任萬科北京區(qū)域首席執(zhí)行官兼北京公司董事長。其老搭檔北京萬科副總經理肖勁則換防沈陽。原杭州(樓盤)萬科總經理劉肖接了毛大慶(樓盤)的班，成為第十位北京萬科總經理。
　　萬科開啟轉型模式伊始，毛大慶帶領的北京萬科，就被外界視為集團的先鋒軍。截至2014年12月30日，北京萬科銷售額破200億元，按商品房口徑北京萬科市場占有率6.2%，市場排名第一。而在2014年萬科強調2000億元回款目標背景下，北京萬科回款額已突破170億元(北京萬科回款目標168億元)，“完成情況牽動著每個人的神經。”毛大慶說。
　　在萬科集團整體轉型和組織人事調整的雙重背景下，2015年，將成為北京萬科變革真正的起步之年。而在毛大慶時代，實際已為這種變革打下基礎。
　　近日，北京萬科召開的一次年終總結會上透露，公司已設立執(zhí)行合伙人委員會。還通過“深化改革小組”推動設計合伙人文化下新的公司治理結構及組織機構框架，雛形已完成。
　　為響應新業(yè)務發(fā)展，北京萬科還進行職業(yè)平臺雙引擎運行，明晰職能平臺對于新業(yè)務的專門對接機構。就上述動作，不難捕捉到北京萬科發(fā)展與萬科集團轉型的接駁點。
　　根據2015年北京萬科的經營計劃，“清滯重、控成本、保利潤”成為最重要的關鍵詞。由此可管窺萬科集團從關注銷售額向關注利潤、堅持以現(xiàn)金流為核心，健康運營、開源節(jié)流不斷追求更高利潤的重大轉變。
　　一位知情人士透露，北京萬科目前庫存貨值達700億，從拿地性價比來看頗高。但與過去相比，一個是非住宅部分占比高，達到40%，需輔以極強的運營能力。另一個是住宅部分定位、成本較過往要高，需匹配更加精細化的管控。
　　類似這樣的現(xiàn)實問題，劉肖將面臨經營效率上的考驗，也更激發(fā)了北京萬科的轉型動力。
　　尋路和落地
　　30歲的萬科，正站在自己發(fā)展歷程中的重要變革點。
　　2014年12月26日，郁亮再訪百度，毛大慶亦隨行。其間萬科高管提出諸多問題：如何扶持新業(yè)務，決策出發(fā)點多少和財務指標相關，百度對創(chuàng)新失敗者的態(tài)度，轉型最難的是什么?得到答案后，百度副總裁梁志祥反問郁亮，“萬科轉型中最大挑戰(zhàn)和轉型的思路是什么?”
　　郁亮回答，來百度，就是為找到那條路的。
　　次日，萬科集團2014年年會召開，總長16.5小時，題為《轉型落地有質量增長》。
　　轉型，固然需要尋路，但更需落地，尤其合伙人這個轉型重器。實際隨著合伙人制度在萬科推廣開來，除了員工持股和項目跟投外，很多工作仍要一線城市去做。
　　毛大慶曾指出，合伙人制度使得一線公司管理人員在操作項目前，就要樹立起對做好項目徹底負責的信念，“要不不拿這個項目，拿了，你是給自己做事兒，自己必須更要負責。”
　　如何保障這種徹底負責的信念?2014年，北京萬科設立執(zhí)行合伙人委員會，強化執(zhí)行合伙人委員會對公司經營管理職責的實際承擔。同時，以實戰(zhàn)演練為抓手，落實資深管理人員承擔全面經營職責。
　　在組織架構方面，2014年北京萬科通過“深化改革小組”頭腦風暴的形式，推動設計合伙人文化下新的公司治理結構及組織機構框架，目前雛形已經完成，尚待細化具體實施方案。
　　提升傳統(tǒng)業(yè)務運營能力的同時， 9月份，北京萬科引入合作機構展開咨詢式培訓，核心管理團隊成員研討?；敬_定如下的管控模式：開發(fā)業(yè)務中，除經營性大型集中商業(yè)保持開發(fā)相對獨立性外，其余統(tǒng)合管理。經營性業(yè)務，基于經營差異性分別保持相對獨立運轉。
　　輕資產與拓渠道
　　2014年12月5日，金隅·萬科廣場交割工作正式完成。從12月6日起，由北京萬科企業(yè)有限公司與麥格理共同成立的北京悅薈商業(yè)管理公司正式接手金隅·萬科廣場項目，而金隅·萬科廣場正式更名為悅薈萬科廣場。
　　從開發(fā)、開業(yè)、經營再到最終輕資產運營，這是萬科商業(yè)團隊第一次完整操作了商業(yè)地產全生命周期的鏈條。通過此舉，萬科集團亦出現(xiàn)首個實現(xiàn)輕資產運營的購物中心。
　　此前毛大慶接受經濟觀察網記者專訪時描述，引入基金可調節(jié)資金占壓并實現(xiàn)商業(yè)快跑。但核心的合作前提是，各合作項目保留、發(fā)揚萬科商業(yè)品牌。在與基金公司合作設置的商業(yè)運營管理公司身上，萬科有絕對的經營管理權。料想在悅薈萬科廣場的商業(yè)管理公司的平臺上，或也難例外。
　　這種商業(yè)地產輕資產的引入和實施，關鍵人物就是毛大慶。在他的掌控下，金隅萬科廣場利潤亦有保證：金隅萬科廣場首年實現(xiàn)銷售額6億，客流量超過1000萬。中糧萬科半島廣場11月4日順利完工，招商率超過90%，2015年春開業(yè)。北京萬科第三座購物中心住總萬科廣場2015年1月10日封頂，照比進度計劃提前約兩個月。
　　在住宅板塊，2014年市場出現(xiàn)下行情況，毛大慶、肖勁帶領的營銷團隊亦積極尋求創(chuàng)新解決方案，最為典型的便是和鏈家地產的合作，拓展營銷渠道。
　　4月，金域東郡與鏈家地產開展項目層面合作嘗試。7月長陽天地啟動鏈家?guī)Э?，一周內迅速完成開盤房源，開盤116套認購率100%;西華府項目8月底啟用鏈家?guī)Э?，累計帶?54組，成交70套。
　　變革的開始
　　在北京萬科內部達成共識的是，2015年是房地產行業(yè)轉型真正落地的元年，也是北京萬科變革與轉型的真正開始。
　　這種轉型與變革，從幾個維度開始。
　　組織方面，用合伙人制度完成北京公司向質量效益型的轉變。盈利方面，由關注銷售規(guī)模向關注盈利能力和股東回報轉變。新業(yè)務方面，則是深化購物中心、新領匯、醫(yī)療、養(yǎng)老等新業(yè)務的投資布局，形成萬科廣場、萬科社區(qū)商業(yè)及養(yǎng)老的服務能力。
　　伴隨著萬科集團的轉型，對一線城市公司的考核亦出現(xiàn)變化，方向包括更關注利潤和庫存。庫存考核，包括年初庫存去化、上半年新增庫存去化兩項。
　　北京萬科召開的這次總結會上，亦明確2015年經營思路：2015年需要“清滯重、控成本、保利潤”。
　　其中，通過清滯重實現(xiàn)健康運營。具體為清理長期重點庫存、現(xiàn)房庫存，加強新項目銷售，圍繞現(xiàn)金流分類管理，開展資產處置。同時落實責任管理確保回款進度，增加供應鏈融資、控制工程款占回款比例。進行滾動開工計劃管理，嚴格以銷定產。
　　精運營，更好地控制成本。進一步落實合伙人制度，強化成本管理，北京公司統(tǒng)一部署，部門、片區(qū)嚴格執(zhí)行。對開發(fā)管理費、單方設計費進行嚴格控制。
　　而為保證利潤和去化考核，嚴格執(zhí)行開盤價格審批制度，每次項目開盤需說清利潤、去化率，對去化率沒有信心不準開盤。
　　毛大慶和肖勁，為劉肖留下了一筆財產。但毛、劉亦同時面臨全新挑戰(zhàn)和提升空間。
　　從2014年萬科半年報，萬科四個區(qū)域公司(包括廣深區(qū)域、上海(樓盤)區(qū)域、北京區(qū)域、成都區(qū)域)營收和凈利潤看，北京區(qū)域(覆蓋北京、唐山(樓盤)、沈陽等14個城市)分列第三和第四位。而2013年萬科10個主要全資附屬企業(yè)經營情況中，北京萬科公司營收排名排名僅為第七名。這些名次并不高。